“Je gooit er een kwartje in… ‘’ grapt Mark en vervolgens begint hij vol passie te vertellen over zijn carrière en de ontwikkelingen die hij heeft mogen meemaken. Vanuit de schoolbanken tot aan zijn huidige rol als Linemanager Production bij HEINEKEN. Mark zijn vader werkte aan de start van Marks carrière bij Philips als ingenieur en Philips ging een pilot plant maken voor de ontwikkeling van IC’s (Integrated Circuit chips). Dit omdat West-Europa achterliep ten opzichte van Japan en Amerika.

Back in the days
‘’In deze pilot werden de koppen van de Nederlandse Staat, de Europese Gemeenschap, Philips, Thomson en Siemens bij elkaar gestoken om te kunnen ontwikkelen. Het ging om de ontwikkeling van alle chips die nu in telefoons en computers zitten. Deze chips verwerken data en slaan data op. Ik kreeg een opleiding en ik was verantwoordelijk voor implantatie en metallisatie.’’ Mark stond destijds aan de vooravond van de ontwikkeling van een product wat tegenwoordig heel veel wordt gebruikt. ‘’We kregen de opdracht om de 1MB chip te ontwikkelen, vandaag de dag is dat niets. Maar 1MB geheugen in de jaren 80 was nogal wat. We moesten de processen zo robuust maken dat ze dus in de overige productielocaties van Philips in productie genomen konden worden, met per plak voldoende werkende IC’s. Dat is ons gelukt! In de zomer van 1990 hebben we dit voor elkaar gekregen. Met die ontwikkeling zijn we 2,5 jaar bezig geweest. De euforie binnen het team was gigantisch! Hoe groot was dan ook de deceptie toen bekend werd dat de Pilot plant gesloten werd. Via een headhunter is Mark toen als teamleider bij Fuji Photo Film terechtgekomen.

Doelgericht leidinggeven
In de daaropvolgende rollen merkte Mark destijds dat bij leidinggeven vooral de focus lag op doelgericht leidinggeven. ‘’Ik merkte dat een aantal dingen prettig waren, maar sommige dingen ook minder prettig. Ik was doelgericht bezig, maar had minder aandacht voor de mens achter de technicians die ik aanstuurde. In die tijd was dat dé manier van leidinggeven.’’

Mensgericht leidinggeven
Totdat Mark destijds een nieuwe manager kreeg. Hij zag vooral de voordelen van mensgericht leidinggeven en Mark mocht een opleiding volgen via De Baak. ‘’Dat geeft je heel goed inzicht in hoe je bent als leidinggevende. Je zette met deze opleiding de mens centraal in plaats van het doel. Ik merkte dat mensen naast hun werk ook veel nevenactiviteiten hadden. Denk bijvoorbeeld aan de rol van voorzitter van de voetbalclub of penningmeester van de dartclub. Als ze dat allemaal kunnen naast hun baan en huishouden, moet ik ze dan gaan vertellen wat en hoe ze dingen moeten doen? Of moet ik zorgen dat ze weten wat ze moeten doen en hen zelf laten bepalen hoe? Hoe kan ik mensen laten doen waar ze goed in zijn, in plaats van alleen een focus op wat zij nog moeten verbeteren? Destijds keek je vooral wat iemand zijn zwakke plekken waren. Maar mijn overtuiging is; maak van die 8 een 9, in plaats van de 6 een 7.’’

Die overtuiging van mensgericht leidinggeven heeft Mark ook weer meegenomen in zijn rol bij HEINEKEN. Mark is verantwoordelijk voor een productielijn met een omzet van 120 miljoen per jaar. Met een team van 35 man onder zich heeft Mark al mooie stappen kunnen maken.

Productie- en werkdruk vs. de factor mens
Op de vraag hoe Mark omgaat met enerzijds productie- en werkdruk en de factor mens, geeft hij aan: ‘’Werkdruk wordt vooral ervaren als je moeite hebt met het bijhouden van het tempo, wanneer je eigenlijk niet heel goed begrijpt wat je moet doen of wanneer je de meerwaarde er niet van inziet. Als je aan iemand vraagt ‘Waarom heb je dat nog niet gedaan?’, krijg je vaak het antwoord dat iemand er nog geen tijd voor heeft gehad. Maar als je doorvraagt komt er vaak uit dat men het soms lastig vindt om te doen of het nut er niet van inziet. Als je dat weet kan je ook daadwerkelijk helpen om die blokkade weg te nemen. Je kunt werkdruk dan dus voor een groot deel letterlijk wegnemen. Je kunt niet zeggen ‘ik kan maar de helft van de klanten leveren’, dus we moeten wel.’’

Autonome teams binnen HEINEKEN
Bij HEINEKEN hebben ze de afgelopen jaren veel ontwikkelingen doorgemaakt als het gaat om mensgericht leidinggeven en het creëren van autonome teams. In 2015 is er gestart met het aannemen van nieuwe medewerkers om zo een betere balans in leeftijd en vaardigheden te krijgen. Het doel was om uiteindelijk teams te creëren die veel meer autonoom kunnen handelen. ‘’Destijds heb ik Techsharks leren kennen omdat we nieuwe gezichten wilden toevoegen aan ons team. De mix van ervaren en nieuwe mensen was belangrijk. De biermarkt was tot voor kort (10 jaar geleden) heel traditioneel. Er veranderde niet zoveel. Inmiddels is die markt helemaal anders. De vraag is veel breder geworden en dit heeft direct invloed gehad op mijn productielijn. In het verleden zaten hier mensen die werden aangenomen om operator te zijn. Nu willen we dat mensen zelfstandig complexe storingen kunnen oplossen of componenten die gefaald hebben vervangen etc. We hadden een grote behoefte aan mensen die het in zich hadden om dat te kunnen. Maar daar is nog niet zo makkelijk aan te komen en voor die voorselectie hebben we destijds Techsharks ingezet.’’

Productieverhoging
‘’Ook waren we niet heel erg efficiënt. Elk team had een teamleider en hiermee creëer je onbewust eilandjes. Toen hebben we onszelf de vraag gesteld of we nog wel teamleiders nodig hadden. We zijn toen een pilot gestart om autonome teams te ontwikkelen. Met aanvoerders (geen hiërarchische aanvoerders maar puur functioneel) hebben we de weg naar autonomie ingezet. De pilot was heel goed geslaagd. Het resultaat was dat er geen teamleiders meer zijn en de productie met 4% verhoogd is! Dat was zo een mooi resultaat dat dat als voorbeeld heeft gediend voor alle vestigingen van HEINEKEN Nederland.’’

Connected met je mensen
Dit resultaat is alleen maar te behalen door energie in de mensen te steken, volgens Mark. ‘’Zij staan hier op zondagochtend, maandagnacht en woensdagavond. Zij moeten zich gewaardeerd voelen. Je moet écht staan voor je mensen. Als leidinggevende kan je dit natuurlijk roepen, maar hoe doe je dit echt? Het belangrijkste is dat je connected bent met je mensen. Leidinggeven is situationeel. Je moet weten waar zij op aan gaan. Je hebt er altijd mensen bij die gemotiveerd worden door meer geld, maar gelukkig is dat tegenwoordig steeds minder. Ook heb je mensen die het leuk vinden om een project te doen of zichzelf op een andere manier te ontplooien.’’

Motivatie is belangrijk
De belangrijkste succesfactor voor autonome teams en goed functionerende mensen is volgens Mark dat je weet hoe je ze kan motiveren en wat voor hen belangrijk is. Hoe je dat doet? Bij HEINEKEN hebben ze al een tijd het principe: Morning-on-the-shop-floor. Oftewel de ochtend op de lijn aanwezig zijn. Tussen 07:00 en 10:00 hebben zij geen vergaderingen die niet met productie te maken hebben. ‘’Je bent dan op de vloer om met je mensen bezig te zijn. Om te coachen of een praatje pot. Dat moment is heel belangrijk, omdat je dan de gelegenheid krijgt (daar moet de organisatie ook achter staan) om bij je mensen te zijn. Je ziet hoe je mensen werken en je kan een gesprek aangaan. Gelukkig zie je dit vandaag de dag in veel meer productieomgevingen.’’

Vertrouwen geven & fouten mogen maken
Vol passie praat Mark over ‘zijn’ mensen. ‘’Wanneer resultaten achterblijven, gaan anderen zich met je bemoeien en kun je de regie verliezen. Je moet er samen met je mensen van overtuigd zijn dat je met de juiste dingen bezig bent. Focus op de dingen die hij/zij goed doet en geef daarin de credits en vrijheid van handelen. En het belangrijkste: vertrouwen geven. Fouten durven en mogen maken.’’ Iedereen heeft volgens Mark recht op blauwe plekken (zijn scheenbeen tonend), ‘’anders ontwikkel je je niet!’’