Met meer dan vijfentwintig jaar onderhoudservaring weet Michael Donders waar hij het over heeft. In dit interview neemt hij ons mee in de heersende eilandjescultuur en vertelt hij ons meer over de operations gedachte. Hoe zorg je ervoor dat afdelingen gaan samenwerken en het gesprek met elkaar aangaan?
Kun je meer vertellen over je achtergrond?
“Ik heb een besturingstechnische achtergrond. Daar liggen mijn roots en opleiding. In de loop der jaren ben ik me gaan verdiepen in het onderhoud van machineparken. Ik ben zeventien jaar werkzaam geweest bij Ardagh Group. Daar ben ik vanuit een elektrotechnische monteursrol doorgegroeid naar een leidinggevende functie. In 2009 ben ik de foodindustrie ingerold bij Delicia. Daar ben ik tien jaar werkzaam geweest als Technisch Manager. Het afgelopen jaar ben ik overgestapt naar UNILIN Insulation als Maintenance Manager. Hier ben ik bezig met de herinrichting van de technische dienst en het inrichten van het preventieve onderhoud. De eerste uitdaging was om een futureproof afdeling weg te zetten. Daarnaast draag ik bij aan het verder professionaliseren van de afdeling operations in zijn totaliteit.”
Je hebt ook een eigen bedrijf, wat doe je binnen jouw eigen bedrijf?
“Sinds 2015 heb ik een eigen adviesbureau. Ik ondersteun technische diensten om preventief onderhoud op te zetten, onderhoudssystemen te implementeren en de werkmethodiek aan te passen. Daarnaast geef ik trainingen. Bij veel bedrijven heerst er nog een eilandjescultuur. Er is een afdeling productie en een afdeling techniek. Deze worden vaak gezien als twee separate afdelingen terwijl ze in hetzelfde werkgebied rondom dezelfde machines werkzaam zijn. Een van mijn trainingen heeft als insteek om met name productiemedewerkers en technici dichter bij elkaar te brengen. Daar zit naar mijn mening vaak veel meer synergie in.”
Wat is jouw visie op de samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen het bedrijf?
“Ik spreek liever over de afdeling operations in plaats van specifiek over de afdeling planning, de technische dienst of productie. Ik ben ervan overtuigd dat de samenwerking tussen deze afdelingen cruciaal is voor de output die geleverd wordt. Ik omschrijf de operations gedachte als een driehoek: de afdeling productie, de afdeling bedrijfsbureau (planning en logistiek) en de afdeling techniek. Dagelijks zijn dit de drie afdelingen die bepalen hoe goed een productielijn draait. Als je een goede planning hebt en top productiepersoneel, maar je machine verliest kostbare tijd door slecht onderhoud dan hebben twee afdelingen goed werk geleverd maar uiteindelijk heb je aan het einde van de dag niets verdiend. Dit geldt uiteindelijk ook als de andere afdelingen steken laten vallen. Deze drie afdelingen kun je in mijn ogen dus niet los van elkaar zien. De uiteindelijke performance is een optelsom van al deze afdelingen. Zelf probeer ik transparant te zijn naar deze afdelingen over waar we mee bezig zijn en welke issues er spelen. Ik zie dit bij traditionele productiebedrijven wel eens anders. Daar gaan ze er veel voorzichtiger mee om. Afdelingen blijven letterlijk op hun eigen eilandje en focussen voornamelijk op de eigen discipline. Is het uit bescherming? Je problemen voor jezelf willen houden? Ik ben van mening dat maximale openheid juist bijdraagt aan een succesvolle organisatie.”
Wat kun je eraan doen om de eilandjescultuur te verminderen?
“Communicatie staat met stip bovenaan. Wat ik zelf recent heb gedaan bij mijn huidige werkgever, is de deur van de technische dienst wagenwijd openzetten. Met als doel dat iedereen kan zien waar we mee bezig zijn. Dat klinkt flauw, maar uiteindelijk draait het daar wel om. Stel jezelf transparant en kwetsbaar op. Daarnaast was de introductie van een whiteboard-meeting erg waardevol. Iedere ochtend komen de vertegenwoordigers van de operationele afdelingen tien minuten “at the gemba” bij elkaar om de lopende issues en verbetermogelijkheden te bespreken. Op deze manier deel je eenduidig de lopende zaken, deel je informatie op basis van feiten en voorkom je dat mensen alleen vanuit hun eigen afdeling blijven kijken.”
Welke valkuilen ben je zelf tegengekomen bij de implementatie van de operations gedachte?
“Het is een cultuurverandering. Een bepaalde manier van werken die er is ingesleten moet je proberen te doorbreken. Dat vergt een lange adem en een kwetsbare opstelling. Technici staan namelijk niet bekend om de beste communicatie en openheid voor veranderingen. Je moet dus laten zien dat het écht werkt. Een grote valkuil is om je filosofie te snel door te willen voeren. Jij weet waar je naartoe wilt, maar voor je collega’s is alles nieuw. Het is iets wat ingesleten moet worden en uiteindelijk gesmeerd moet gaan lopen. Er zijn weinig mensen die uit zichzelf zullen aankaarten dat het te snel gaat dus is het belangrijk om in een vroeg stadium feedback te vragen bij je medewerkers. Ik heb geleerd dat je mensen moet meenemen in het gehele proces en daarbij is het belangrijk dat je jezelf kwetsbaar opstelt. Dan hebben mensen meer begrip voor de verandering. Je moet het stap voor stap doen. Een mooie uitspraak die daarbij past is: you can eat an elephant, but you have to do it bit by bit.”
Heeft de driehoek een groot effect op het daadwerkelijk uitvoeren van onderhoud?
“Als je de driehoek niet respecteert, dus als je er niet voor openstaat om met productie en planning in contact te staan, dan heb je weinig recht van spreken. Je zal duidelijk moeten maken dat het noodzakelijk is om goed onderhoud uit te voeren. Dus blijf met ze in gesprek. Als zich een issue voordoet is het belangrijk dat je in overleg treedt wanneer reparaties kunnen plaatsvinden in plaats van dat er altijd per direct adhoc moet worden ingegrepen. Als je niet open bent over welke issues er zijn en waar je onderhoud aan zou willen plegen dan wordt het lastig. Je zult jezelf moeten verkopen, en je meerwaarde als technische afdeling moeten laten zien.