Met meer dan vijfentwintig jaar onderhoudservaring weet Michael Donders waar hij het over heeft. In dit interview neemt hij ons mee in de heersende eilandjescultuur en vertelt hij ons meer over de operations gedachte. Hoe zorg je ervoor dat afdelingen gaan samenwerken en het gesprek met elkaar aangaan?
Kun je meer vertellen over je achtergrond? “Ik heb een besturingstechnische achtergrond. Daar liggen mijn roots en opleiding. In de loop der jaren ben ik me gaan verdiepen in het onderhoud van machineparken. Ik ben zeventien jaar werkzaam geweest bij Ardagh Group. Daar ben ik vanuit een elektrotechnische monteursrol doorgegroeid naar een leidinggevende functie. In 2009 ben ik de foodindustrie ingerold bij Delicia. Daar ben ik tien jaar werkzaam geweest als Technisch Manager. Het afgelopen jaar ben ik overgestapt naar UNILIN Insulation als Maintenance Manager. Hier ben ik bezig met de herinrichting van de technische dienst en het inrichten van het preventieve onderhoud. De eerste uitdaging was om een futureproof afdeling weg te zetten. Daarnaast draag ik bij aan het verder professionaliseren van de afdeling operations in zijn totaliteit.”
Je hebt ook een eigen bedrijf, wat doe je binnen jouw eigen bedrijf? “Sinds 2015 heb ik een eigen adviesbureau. Ik ondersteun technische diensten om preventief onderhoud op te zetten, onderhoudssystemen te implementeren en de werkmethodiek aan te passen. Daarnaast geef ik trainingen. Bij veel bedrijven heerst er nog een eilandjescultuur. Er is een afdeling productie en een afdeling techniek. Deze worden vaak gezien als twee separate afdelingen terwijl ze in hetzelfde werkgebied rondom dezelfde machines werkzaam zijn. Een van mijn trainingen heeft als insteek om met name productiemedewerkers en technici dichter bij elkaar te brengen. Daar zit naar mijn mening vaak veel meer synergie in.”
Wat is jouw visie op de samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen het bedrijf? “Ik spreek liever over de afdeling operations in plaats van specifiek over de afdeling planning, de technische dienst of productie. Ik ben ervan overtuigd dat de samenwerking tussen deze afdelingen cruciaal is voor de output die geleverd wordt. Ik omschrijf de operations gedachte als een driehoek: de afdeling productie, de afdeling bedrijfsbureau (planning en logistiek) en de afdeling techniek. Dagelijks zijn dit de drie afdelingen die bepalen hoe goed een productielijn draait. Als je een goede planning hebt en top productiepersoneel, maar je machine verliest kostbare tijd door slecht onderhoud dan hebben twee afdelingen goed werk geleverd maar uiteindelijk heb je aan het einde van de dag niets verdiend. Dit geldt uiteindelijk ook als de andere afdelingen steken laten vallen. Deze drie afdelingen kun je in mijn ogen dus niet los van elkaar zien. De uiteindelijke performance is een optelsom van al deze afdelingen. Zelf probeer ik transparant te zijn naar deze afdelingen over waar we mee bezig zijn en welke issues er spelen. Ik zie dit bij traditionele productiebedrijven wel eens anders. Daar gaan ze er veel voorzichtiger mee om. Afdelingen blijven letterlijk op hun eigen eilandje en focussen voornamelijk op de eigen discipline. Is het uit bescherming? Je problemen voor jezelf willen houden? Ik ben van mening dat maximale openheid juist bijdraagt aan een succesvolle organisatie.”
Wat kun je eraan doen om de eilandjescultuur te verminderen? “Communicatie staat met stip bovenaan. Wat ik zelf recent heb gedaan bij mijn huidige werkgever, is de deur van de technische dienst wagenwijd openzetten. Met als doel dat iedereen kan zien waar we mee bezig zijn. Dat klinkt flauw, maar uiteindelijk draait het daar wel om. Stel jezelf transparant en kwetsbaar op. Daarnaast was de introductie van een whiteboard-meeting erg waardevol. Iedere ochtend komen de vertegenwoordigers van de operationele afdelingen tien minuten “at the gemba” bij elkaar om de lopende issues en verbetermogelijkheden te bespreken. Op deze manier deel je eenduidig de lopende zaken, deel je informatie op basis van feiten en voorkom je dat mensen alleen vanuit hun eigen afdeling blijven kijken.”
Welke valkuilen ben je zelf tegengekomen bij de implementatie van de operations gedachte? “Het is een cultuurverandering. Een bepaalde manier van werken die er is ingesleten moet je proberen te doorbreken. Dat vergt een lange adem en een kwetsbare opstelling. Technici staan namelijk niet bekend om de beste communicatie en openheid voor veranderingen. Je moet dus laten zien dat het écht werkt. Een grote valkuil is om je filosofie te snel door te willen voeren. Jij weet waar je naartoe wilt, maar voor je collega’s is alles nieuw. Het is iets wat ingesleten moet worden en uiteindelijk gesmeerd moet gaan lopen. Er zijn weinig mensen die uit zichzelf zullen aankaarten dat het te snel gaat dus is het belangrijk om in een vroeg stadium feedback te vragen bij je medewerkers. Ik heb geleerd dat je mensen moet meenemen in het gehele proces en daarbij is het belangrijk dat je jezelf kwetsbaar opstelt. Dan hebben mensen meer begrip voor de verandering. Je moet het stap voor stap doen. Een mooie uitspraak die daarbij past is: you can eat an elephant, but you have to do it bit by bit.”
Heeft de driehoek een groot effect op het daadwerkelijk uitvoeren van onderhoud? “Als je de driehoek niet respecteert, dus als je er niet voor openstaat om met productie en planning in contact te staan, dan heb je weinig recht van spreken. Je zal duidelijk moeten maken dat het noodzakelijk is om goed onderhoud uit te voeren. Dus blijf met ze in gesprek. Als zich een issue voordoet is het belangrijk dat je in overleg treedt wanneer reparaties kunnen plaatsvinden in plaats van dat er altijd per direct adhoc moet worden ingegrepen. Als je niet open bent over welke issues er zijn en waar je onderhoud aan zou willen plegen dan wordt het lastig. Je zult jezelf moeten verkopen, en je meerwaarde als technische afdeling moeten laten zien.
Welke rol voorzie jij voor de technische afdeling in de driehoek?
“Het is belangrijk om in gesprek te gaan met de afdelingsleiders van de operationele afdelingen. Wij zullen het goede voorbeeld moeten geven aan onze medewerkers zodat zij weten dat dit de manier is hoe we met elkaar omgaan. Als ik om 08:00 uur in de ochtend binnenkom vraag ik aan de monteurs die om 06:00 uur zijn gestart: “Hoe zijn we vanmorgen opgestart?”. Een jaar geleden kreeg ik als antwoord dat ze het niet wisten omdat ze nog geen meldingen van storingen hadden ontvangen. Ik ben van mening dat wij als technici deze vraag proactief moeten stellen aan de operators. Enerzijds weet je dan eerder of er issues zijn. Anderzijds zorgt het ervoor dat je met elkaar in gesprek bent en blijft. Daar ligt de sleutel tot succes. Respect en begrip hebben voor elkaars problemen en werkzaamheden.”
Hoe krijgen we mensen in beweging in dit plaatje?
“Dat zal per organisatie verschillen. Ik vind het belangrijk dat je medewerkers blijft betrekken bij projecten of storingen. Als je nieuwe machines aanschaft dan krijgen zij deze niet pas te zien als deze gekocht zijn, maar je laat ze meedenken in de gehele voorbereiding. Op deze manier houd je ze gemotiveerd en betrokken. Zo neem je ze serieus en leveren ze echt een bijdrage aan het uiteindelijke resultaat. Je kan het misschien leuk vertellen, maar uiteindelijk zul je ook resultaten moeten laten zien van de filosofie die je zelf nastreeft. Als je kunt aantonen dat je bijvoorbeeld minder storingen, minder overwerkuren en een betere performance hebt dan zien onze medewerkers ook de meerwaarde voor zichzelf in.”
Je houdt jezelf bezig met vraagstukken zoals “Hoe krijgen we Generatie Z enthousiast voor techniek?” Heb je hier een antwoord op?
“Twintig jaar terug zou ik zeggen een mooi vak waarbij je met je handen kunt werken. Dat is nu niet alleen meer zo. Er zijn veel mogelijkheden in de techniek en je hoeft niet de hele dag achter een werkbank te staan. Het is een dynamische wereld waarin veel nieuwe technieken hun intrede doen. Een wereld die je een scala aan mogelijkheden biedt om jezelf te ontwikkelen. Nieuwe technologieën doen hun intrede. Industry 4.0 en 5.0 kloppen op de deur. De techniek waar we naar toe gaan, is dat we een robot één keer uitleggen hoe iets moet en dat de robot vervolgens zelf uitvindt hoe het nog beter kan. Robots die de mens gaan helpen. Dat gedeelte staat nog in de kinderschoenen maar komt eraan.”
Zijn opleidingen in staat om technici hier op voor te bereiden?
“Gedeeltelijk. Techniek loopt vaak voor op het onderwijs. Veel mensen stappen het bedrijfsleven in en leren dan pas echt allerlei nieuwe dingen. Ik denk dat die kloof in relatie tot vroeger nog groter is geworden. Voorbeelden hiervan zijn startups die aan het experimenteren zijn met dingen die nog niet bestaan. Dat is een bijzondere transitie die ook andere technici vereist. Je hebt nu meer verschillende soorten opleidingen in de techniek dan vroeger. Scholen zijn niet altijd bij machte om de echt hoogwaardige technologie te doceren. De nieuwe technieken leert men in de praktijk bij de High Tech bedrijven. Daarnaast vervullen de traditionele technische beroepen nog steeds een erg belangrijke rol in het bedrijfsleven. Niet alle branches streven steeds de allerlaatste technieken na. Als je kiest voor techniek, ben je verzekerd van werk. Het tekort aan goede technici groeit nog steeds.”
Kan de nieuwe techniek een remmend effect hebben op de operations gedachte?
“Dat kan bij veel bedrijven gaan conflicteren. Als je te snel de nieuwe technologieën binnenhaalt, kan het gebeuren dat technici in een lastige situatie komen te zitten. Onzekerheid over de kennis van de nieuwe technieken ligt op de loer. Andersom werkt dat ook. Als jonge mensen met veel ambitie, die blij zijn dat ze met nieuwe technologieën mogen gaan werken, komen te werken bij traditionele bedrijven die nog niet toe zijn aan deze nieuwe technieken resulteert dat in gedemotiveerde medewerkers. Voor jonge techneuten is het belangrijk om voor het juiste bedrijf te kiezen. Mede hierdoor zal er een steeds grotere diversiteit ontstaan tussen de diverse technici bij verschillende bedrijven en branches.”
Welke tips heb jij voor mensen die deze gedachte willen doorvoeren maar stakeholders nog moeten overtuigen?
“Het allerbelangrijkste argument is dat het niet direct geld kost. Je mensen heb je al aan boord, je verandert uiteindelijk alleen de wijze waarop je met elkaar om gaat en met elkaar in gesprek bent. De belangrijkste tip is, ben eigenwijs en ga het doen. Ik vergelijk mezelf wel eens met een kind met een snoepjespot: stiekem snoepjes pakken en kijken wanneer je wordt teruggefloten. Als je laat zien dat de nieuwe manier van werken resultaat oplevert zal dat terugfluiten echter niet vaak gebeuren. Uiteindelijk drogen de plassen tussen de eilandjes op, en ontstaat er een positieve flow. In het verleden heb ik een onderzoek uitgevoerd bij een organisatie waar een eilandjescultuur heerste. Ik sprak met vertegenwoordigers van alle operationele afdelingen en stelde de vraag: “Als je de technische dienst een cijfer moet geven, welk cijfer geef je?” De technische dienst beoordeelde zichzelf met een dikke acht. Bedrijfsbureau en productie gaven de technische dienst echter een cijfer tussen de vijf en zes. De perceptie over de technische dienst was dus totaal verschillend. Je kunt jezelf heel goed vinden, maar uiteindelijk wordt je waarde pas echt bepaald door je (interne) klant. Daar zul je je dus aan moeten spiegelen. Ik bewaarde deze cijfers en haalde ze een aantal jaar later voor de dag tijdens een werkoverleg. De technische dienst gaf zichzelf een punt lager namelijk een keurige zeven, maar het mooiste was dat de productie ze ook beoordeelde met een dikke zeven. De perceptie van wat ze presteerden was bij alle partijen gelijk geworden.”